管理分销公司的供应链具有挑战性。分销管理的挑战是管理者在处理供应链决策时所面临的冲突所固有的。例如，销售和物流之间关于库存的长期冲突——销售希望增加库存，而物流和财务则希望限制库存。这些冲突表现为看似矛盾的问题，例如总体库存较高但缺货或来自中间商的价格压力，而最终消费者的价格不受影响，或在旧产品仍然堵塞管道时推出新产品。 由于这些冲突，我们勉强将去年的增长目标定在10%以下。一家大型分销公司的经理曾经说过：“如果我们能够 100% 准确地进行销售预测，我们就可以设定并实现任何雄心勃勃的目标。
这将确保我们
生产正确的 SKU，并将其分发到正确的需求地点。 ……” 然而，根本问题是“预测准确吗”？我们可能会在国家层面为产品提供“相当”好的预测，但长期 SKU 和位置层面 尼日利亚电子邮件清单 的预测与天气预报一样可靠。任何在这个层面上恢复理智的尝试都是徒劳的。 许多组织已转向最小最大补货系统。当库存达到最低水平或再订购点时，订单将被放置到最高水平。“最小”库存应该能够应对补货提前期内的需求波动。然而，“最小”库存可能会在下一次供应到来之前消失；在市场需求减少的情况下，当库存达到“最低”时，不需要采购库存，因为公司可以承受进一步的等待。在需求波动较大的情况下，例如在供应链的末端，minmax 似乎无法提供足够的保护，同时有时也会导致库存增加。
在许多组织中
最低”库存是根据销售目标（也是预测）设置的。 在一些公司中，定义了全球库存政策。例如，经销商必须持有 X 周的库存。此类政策具有破坏性，因为在 DV 线索 大多数情况下，一种 SKU 的需求与另一种 SKU 的需求无关。总体库存政策上限导致某些 SKU 的库存不足，而另一些 SKU 则绰绰有余。在大多数组织中，库存的设置仅考虑需求，而不考虑供应提前期。理论上，库存标准应该根据需求波动和供应时间来设定，但许多人忽略了供应提前期，仅根据需求波动来设定库存标准。 解决方案：人们需要了解，对于客户容忍时间远小于生产时间的产品，库存必须充足。 任何地点的库存都必须考虑以下变量 补货提前期 – 提前期内的需求 供应时间的变化 需求变化 补货提前期会影响所有其他变量。
